New Work ist ein organisatorischer Ansatz, der mehrere Unternehmensziele verfolgt: die Wettbewerbsfähigkeit steigern, die Attraktivität als Arbeitgeber und die Mitarbeiterbindung erhöhen sowie den unterschiedlichen Generationen in einem Unternehmen Angebote unterbreiten, mit denen sie ihre Arbeitskraft bestmöglich einsetzen können und Reibungsverluste reduzieren. Dafür stellt New Work den Menschen in den Mittelpunkt, bietet individuelle Lösungen an und leistet so einen Beitrag zur sozialen Nachhaltigkeit.  

Kennzeichen von New Work sind ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten. Die digitale Transformation und der damit verbundene Innovationsdruck fordern und fördern zudem zunehmend agile, selbstorganisierte und hochgradig kundenorientierte Arbeitsprinzipien. Nicht nur das Wann und das Wo der Arbeit, sondern auch der Modus der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden ändern sich. Damit ist New Work auch als Antwort auf die veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden hinsichtlich Fragen der Beteiligung, der Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit zu verstehen. In der Konsequenz verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte und -systeme: gefragt ist ein weniger hierarchisches, dafür aber stärker coachendes, laterales und unterstützendes Führungsverständnis.

Aspekte von New Work

Unternehmenskultur  

Unternehmen interagieren auf vielfältige Weise mit ihrer Umwelt und sind daher darauf angewiesen, gesellschaftliche Veränderungen in ihren Organisationsstrukturen abzubilden. In diesem Sinne adressiert New Work immer auch die Unternehmenskultur. Mitarbeitende arbeiten nicht nur im Unternehmen, sondern am Unternehmen. In diesem Verständnis gestalten sie betriebliche Prozesse teilweise mit. Voraussetzung dafür ist eines ausgeprägten Vertrauensverhältnisses zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsführung.  

Zentrale Werte dafür sind die Wertschätzung und Anerkennung der. Zudem sollten Mitarbeitende berücksichtigt werden, die nicht oder nur sehr schwer mit gängigen New Work-Ansätzen zu erreichen sind. Beispielhaft dafür ist Einsatz von Home-Office, der Mitarbeitenden der Produktion in der Regel nicht möglich ist.  

Impulse zur Unternehmenskultur bietet New Work auch hinsichtlich der Überwindung von Generationsunterschieden. Eine integrative chancengleiche Unternehmenskultur berücksichtigt Generationsunterschiede und schafft eine Arbeitsumgebung, in der alle Mitarbeitenden sich wertgeschätzt und unterstützt fühlen. Ein Beispiel dafür sind digitale Anwendungen, die in den Altersgruppen jeweils unterschiedlich im Alltag genutzt werden. Zudem kann eine Fehlerkultur gelebt werden, die das Scheitern neuer Ideen aufgreift. Nicht selten ist eine neue Fehlerkultur zwar gewollt, scheitert aber am Zeit- und Leistungsdruck des Alltags. Hierbei kann über den zielgerichteten Einsatz von entsprechenden Ressourcen nachgedacht werden, um längerfristig durch höhere Effizienz Ressourcen einzusparen und die Produktivität zu steigern. Eine Fehlerkultur zu leben, kann besonders für Führungskräfte sehr herausfordernd sein und bedarf entsprechender Voraussetzungen.

Führungs- und Organisationsmodelle   

Klassische hierarchische Führungsstrukturen werden bei New Work hinterfragt. Das Verhältnis von Selbstbestimmtheit der Mitarbeitenden und der Führung durch Vorgesetzte wird neu ausbalanciert. Dabei kann Führung weniger auf Kontrolle fußen, sondern verstärkt beteiligen und fördern sowie bestehendes Wissen aufgreifen und dieses weiterentwickeln. Die Führungsrolle wird damit weniger dirigistisch, gefragt ist ein Führungsverständnis als Coach. Die Zusammenarbeit rückt in den Fokus rückt. Wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist, den Rahmen vorzugeben. Grundsätzlich gilt, dass Mitarbeitende klare und transparente Regeln brauchen, um die Potenziale von New Work nachhaltig ausschöpfen zu können. Individuelle Abstimmungen können mit digitalen Instrumenten gestützt werden. Dienlich dafür sind Softwareangebote zur projektbezogenen Abstimmung, die Entscheidungsstrukturen offenlegen beziehungsweise zugänglich und nachvollziehbar machen.  

Regelungsbedarf  

Auch in New Work gibt es einen Regelungsbedarf, der jedoch über klassische arbeits- und tarifrechtliche Ansätze hinausgeht, ohne diese abzuschaffen. Der neue Regelungsbedarf wird bereits jetzt vielfach von den Tarifpartnern und Betriebsparteien aufgegriffen (z. B. in Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen). So können etwa neue Spielregeln (u. a., was Arbeitszeitmodelle betrifft) im Team festgelegt werden. 

Das Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Verantwortungsübernahme bzw. Selbstverantwortung und -organisation bestimmt das Verhältnis zwischen den Mitarbeitenden sowie Führungskräften. Teams oder Gruppen können eigenständige Regelungen leben, die jedoch an das Unternehmen anschlussfähig sein müssen – um Insellösungen nicht ausufern zu lassen.  

Der Regelungsrahmen kann Sicherheit vermitteln, um potenzielle Entgrenzungen abzufedern. Hier kann das Unternehmen verstärkt Angebote machen und Möglichkeiten anbieten. Betriebsräte können hier eingebunden werden. Ggf. können entsprechende Bildungs- und Weiterbildungsangebote zur Verfügung gestellt werden. 

Chancen und Risiken 

Die Implementierung von New-Work-Aspekten trifft auf eine heterogene Unternehmerschaft sowie sehr unterschiedliche Voraussetzung bei den Unternehmen. Daher können die folgenden Risiken und Chancen berücksichtigt werden:  

Chancen  

• Flexibilität: New Work kann es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Arbeit und Arbeitszeiten flexibler zu gestalten. Dies kann dazu beitragen, eine bessere Work-Life-Balance zu erreichen. 

• Kollaboration: New Work fördert die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitenden, indem es die Kommunikation und den Austausch von Ideen erleichtert. Dies kann zu besseren Ergebnissen und innovativeren Lösungen führen. 

• Motivation: New Work kann dazu beitragen, die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern, indem es ihnen mehr Freiheit und Verantwortung gibt, ihre Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen. 

• Agilität: New Work ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Veränderungen und neue Herausforderungen zu reagieren, indem es eine flexiblere Organisationsstruktur und Arbeitsweise fördert. 

Risiken 

• Unsicherheit: New Work kann für Mitarbeitende unsicher und unvorhersehbar sein, da es ihnen mehr Verantwortung und Freiheit gibt, aber auch mehr Unsicherheit. 

• Überforderung: New Work kann dazu führen, dass Mitarbeitende überfordert werden, wenn sie zu viele Entscheidungen treffen müssen oder ihre Arbeitsbelastung zu hoch ist. 

• Technologieabhängigkeit: New Work erfordert oft eine umfassende technologische Infrastruktur und Abhängigkeit von digitalen Tools, was zu Herausforderungen führen kann, wenn diese Tools nicht richtig beherrscht werden, fehleranfällig oder nicht richtig kompatibel sind.